Wie lassen sich rund 350 Führungskräfte eines Klinikverbunds aktiv in einen Transformationsprozess einbinden? Daniel und Sebastian berichten in dieser Podcastfolge von einem Führungskräftetag, bei dem die anstehenden Veränderungen nicht nur thematisiert, sondern gemeinsam reflektiert werden sollten. Mit einem spielerischen Einstieg, interprofessionellem Austausch und wechselnden Gruppenkonstellationen entstand ein Raum für unterschiedliche Perspektiven auf Führung und Veränderung. Am Ende standen mehr als 50 konkrete Führungsempfehlungen.
Transformation gemeinsam erlebbar machen
Ein Klinikverbund in Süddeutschland steht vor umfassenden Veränderungen. Ambulante und aufsuchende Versorgungsangebote gewinnen an Bedeutung, gleichzeitig verändern sich finanzielle Rahmenbedingungen und der Umgang mit knappen Fachkräften. Für die Führungskräfte bedeutet dies, gewohnte Strukturen und Formen der Zusammenarbeit weiterzuentwickeln.
Der Führungskräftetag sollte einen Beitrag zu dieser Auseinandersetzung leisten. Während am Vormittag Impulsvorträge und eine Podiumsdiskussion vorgesehen waren, sollte der Nachmittag ganz im Zeichen der Interaktion stehen. Ziel war es, die Führungskräfte nicht nur über Veränderungen zu informieren, sondern ihre eigenen Erwartungen, Erfahrungen und Handlungsmöglichkeiten einzubeziehen.
In der gemeinsamen Auftragsklärung entstanden drei unterschiedliche Formatideen. Die Entscheidung fiel schließlich auf einen Ansatz rund um das spielerische Format „Crazy Gathering“. Ausschlaggebend waren neben dem thematischen Bezug zur Führung auch die räumlichen und organisatorischen Möglichkeiten.
Vom Plenum in den gemeinsamen Spielraum
Die Ausgangssituation war typisch für eine Großveranstaltung: rund 350 Personen in Kinobestuhlung, ausgerichtet auf eine Bühne. Für einen intensiven Austausch musste diese räumliche Struktur aufgelöst werden.
Das angrenzende Foyer und der Essensbereich boten ausreichend Platz, um etwa 40 Gruppen mit jeweils acht Personen zu bilden. Dort begann der Nachmittag mit „Crazy Gathering“. Die Teilnehmenden mussten gemeinsam eine Sitzordnung finden, bei der möglichst alle ihre individuellen Platzwünsche erfüllen konnten.
Die spielerische Situation machte erfahrbar, wie unterschiedliche Erwartungen das gemeinsame Handeln beeinflussen. Im Führungsalltag begegnen sich ähnliche Konstellationen: Menschen verfolgen ein gemeinsames Ziel, bringen jedoch unterschiedliche Bedürfnisse, Vorstellungen und persönliche Erfolgskriterien mit.
Das Format war zugleich so gestaltet, dass die Gruppen weitgehend selbstständig arbeiten konnten. Bei dieser Größenordnung eine wesentliche Voraussetzung für die Durchführung.
Unterschiedliche Perspektiven bewusst zusammenbringen
Eine wichtige Entscheidung fiel bereits in der Vorbereitung: Sollten die Gruppen nach Berufsgruppen getrennt oder bewusst gemischt werden?
Ärztliche, pflegerische, therapeutische und administrative Führungskräfte betrachten die Transformation aus unterschiedlichen Perspektiven. Homogene Gruppen hätten möglicherweise schneller eine gemeinsame Sprache gefunden. Die interprofessionelle Zusammensetzung eröffnete dagegen die Möglichkeit, andere Arbeitsrealitäten und Erwartungen kennenzulernen.
Die Entscheidung fiel auf gemischte Gruppen. Vor Ort wurde dieser Austausch besonders positiv aufgenommen. Viele Teilnehmende kamen mit Kolleginnen und Kollegen ins Gespräch, denen sie im Arbeitsalltag kaum begegnen.
Auch im weiteren Verlauf blieb die soziale Zusammensetzung ein bewusstes Gestaltungselement. Aus den Achtergruppen entstanden kleinere Gesprächsrunden, die sich zunächst mit Erwartungen an Führung und vermuteten Emotionen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden beschäftigten. Anschließend wurden die Gruppen neu gemischt.
So konnten unterschiedliche Perspektiven zusammengeführt werden, ohne die räumliche Struktur erneut verändern zu müssen.
Führung gemeinsam reflektieren
Der spielerische Einstieg war der Ausgangspunkt für eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverständnis. Im Mittelpunkt standen nicht allein die fachlichen Anforderungen der Transformation, sondern auch die zwischenmenschlichen Aspekte.
Gerade in Veränderungsprozessen bleiben individuelle Erwartungen häufig unausgesprochen. Führung bewegt sich damit zwischen organisationalen Zielen und den unterschiedlichen Bedürfnissen der beteiligten Menschen. Werden diese Perspektiven sichtbar, entsteht eine Grundlage für gemeinsame Entscheidungen.
Die wechselnden Gesprächsgruppen eröffneten einen Reflexionsraum jenseits der gewohnten Hierarchien und Berufsgruppen. Unterschiedliche Erfahrungen konnten nebeneinanderstehen und in konkrete Überlegungen für den Führungsalltag einfließen.
Mehr als 50 Empfehlungen für den weiteren Weg
Zum Abschluss formulierten die Gruppen konkrete Führungsempfehlungen für die Transformation. Mehr als 50 Ergebnisse wurden gesammelt und teilweise gemeinsam mit dem Geschäftsführer auf der Bühne eingeordnet.
Drei Themen standen beispielhaft für die Diskussionen: Multiplikatoren und Pilotgruppen können neue Ansätze zunächst im Kleinen erproben und Erfahrungen weitergeben. Regelmäßige Austauschformate schaffen Raum, um Erwartungen, Unsicherheiten und Emotionen frühzeitig anzusprechen. Und bewusst wahrgenommene Meilensteine helfen dabei, Fortschritte im Veränderungsprozess sichtbar zu machen.
Damit entstanden aus einem spielerischen Einstieg konkrete Anknüpfungspunkte für die weitere Führungsarbeit im Klinikverbund. Die Ergebnisse blieben nicht auf der Ebene allgemeiner Veränderungsziele, sondern richteten den Blick auf das, was Führungskräfte in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich gestalten können.
Aus vielen unterschiedlichen Perspektiven entstand so ein gemeinsamer Arbeitsstand, der auch über den Führungskräftetag hinaus genutzt werden kann.
Sie planen einen Führungskräftetag oder eine Großveranstaltung, bei der Austausch und gemeinsame Reflexion im Mittelpunkt stehen sollen? Sprechen Sie uns gerne an, um mögliche Formate für Ihren Kontext zu besprechen.